Case Study: Contracting Business Process Outsourcing.

Kunde / Ausgangssituation

Der Kunde, ein französischer Anbieter von Business Process Outsourcing, entstand durch einen spin-off von einem großen Konzern. Da bis dahin die Einkaufsverträge des Konzerns galten, mussten nun eigene Verträge abgeschlossen werden, um die Abhängigkeit zu beenden. Das dabei zu verhandelnde Einkaufsvolumen war naturgemäß ungleich kleiner als bei den Einkaufsverträgen des Konzerns. Dieser Konzern spielte für das neugeschaffene Unternehmen nicht nur als bisheriger Eigentümer eine wichtige Rolle: Er bleibt sowohl als Lieferant als auch als Kunde ein wichtiger Geschäftspartner.

Problem

Beim Kunden gab es keine Einkaufsabteilung und bei Einkaufsaufgaben fand keine Zusammenarbeit mit den Produktionswerken in Deutschland, Schweden und Frankreich statt. Die Erwartungen an die Verhandlungen waren hoch, da der neue Eigentümer (private equity) eine EBIT-Verbesserung um mehr als 5% durch das für nur vier Wochen angesetzte Projekt erwartete. Eine schnelle Einarbeitung in neue Warengruppen war gefordert, da uns die Branche des Kunden bis dato unbekannt war.

Lösung

Zunächst wurden die zu beschaffenden Einkaufsgüter (Investitionsgüter und Massenverbrauchsgüter) analysiert und in Materialgruppen geclustert.  Die Top 5 Lieferanten in den jeweiligen Materialgruppen wurden dann ausgewählt und zu Verhandlungen eingeladen. Zur Verhandlungsvorbereitung haben wir uns detailliert mit diesen Lieferanten beschäftigt und in Zusammenarbeit mit Vertrieb, Werken und Business Development mittelfristige Bedarfe gesammelt und aggregiert.

Die ausgewählten Lieferanten wurden mit einer klaren Zielvorgabe (Einsparung 10%) zu einer ersten Verhandlungsrunde eingeladen: Über mehrere Tage wurden Gespräche mit mehreren Lieferanten pro Tag geführt. Dabei haben wir mit Hinweis auf die start-up-Situation und die Zukunftsaussichten des Unternehmens für eine längerfristige partnerschaftliche Zusammenarbeit geworben und schriftliche Angebote sowie eigene Vorschläge zur Kostensenkung eingefordert.

Etwa vier Wochen später gab es eine zweite Verhandlungsrunde mit dem Ziel, das gap zwischen den schriftlich eingegangenen Angeboten und der Forderung nach einer  Kostensenkung von 10% zu schließen. Einigen Lieferanten konnte mit Substituierung gedroht werden, von den meisten war man jedoch abhängig. Bei einigen Lieferanten wurde eine dritte Verhandlungsrunde notwendig.

Ergebnis

Durch die Verhandlungen haben wir die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern auf eine neue Basis gestellt. Dabei konnte das Kostensenkungsziel es neuen Besitzers mit ca. 7% sogar überschritten werden. Die Projektlaufzeit reichte nicht aus, um neue Rahmenverträge zu vereinbaren – dies lag auch am Mangel an juristischer Unterstützung.