Case Study: Effizienzerhöhung der Einkaufsabteilung durch Umstrukturierung.

Kunde / Ausgangssituation

Der Kunde ist einer der führenden Hersteller von Schienenfahrzeugen mit Standorten in Deutschland, Frankreich, Polen, Spanien und England. Im Zuge der Zentralisierung der Fachbereiche wurden die Aufgaben der Standorte insbesondere für die Bereiche Einkauf, Logistik, Produktion, Qualität und Entwicklung neu bewertet und strukturiert.
Während der Umstrukturierung zeigte sich, dass einige Mitarbeiter den neuen Anforderungen nicht gerecht wurden bzw. nicht bereit waren die Neuausrichtung aktiv zu begleiten, sodass mit den entsprechenden Mitarbeitern Gespräche geführt und Vereinbarungen getroffen wurden. Dies hatte das zur Folge, dass kurzfristig eine Vakanz-Überbrückung für den Leiter der Einkaufsabteilung gesucht werden musste.

Problem

Die Aufgabe des Interims-Managers bestand darin, die Effizienz der Einkaufsabteilung durch Umstrukturierung zu erhöhen und Shop-Floor-Management in den Einkauf zu integrieren. Im Rahmen einer Spezialkampagne sollten die Einsparungswerte bei laufenden Projekten verbessert werden. Darüber hinaus galt es, die Zusammenarbeit und Kommunikation mit den Abteilungen Qualität, Logistik, Entwicklung und Vertrieb zu kultivieren und zu verbessern.

Lösung

Am Anfang der Arbeit des Interims-Managers stand – neben der Vorstellung bei den Stakeholdern und wichtigsten Ansprechpartnern am Standort und in der Zentrale – eine gründliche Bestandsaufnahme mit einer Bewertung der Fähigkeiten und Möglichkeiten der Mitarbeiter sowie einer Überprüfung der aktuellen Auswertungen und Kennzahlensysteme. Auch die Einbindung des Einkaufs in das Unternehmen mit den entsprechenden Kommunikationswegen sowie Prozesse und Berechtigungen standen auf dem Prüfstand.
Aus der Bestandsaufnahme wurden verschiedene Optimierungsmaßnahmen abgeleitet. So wurde durch Umbesetzung und Neuordnung der Gruppen eine Umstrukturierung des Einkaufs eingeleitet und mit intensiver Schulung der Mitarbeiter zu dem Thema Shop-Floor-Management begleitet. Eine Verbesserung der Transparenz von Datenhaltung und -zugriff ging einher mit dem Aufbau von belastbaren und reproduzierbaren Kennzahlen. Es wurde eine nachvollziehbare Kommunikationsstruktur geschaffen und durch die Einführung von Regelmeetings gestützt. Schließlich konnte der Aufwand durch Abläufe, die nicht in Zusammenhang mit originären  Aufgaben des Einkaufs stehen, reduziert werden.
Durch die Umsetzung dieser Maßnahmen entwickelte der Einkauf ein verbessertes Selbstverständnis seiner Aufgaben und wurde im Unternehmen als Einkaufsabteilung mit speziellen Kompetenzen und dem Mandat zum Einkauf wahrgenommen. Darüber hinaus wurden mit den anderen Unternehmensbereichen Vereinbarungen zur Zusammenarbeit getroffen, die im Rahmen einer Eskalationsregelung festlegten, wer wann was wie zu leisten hat.

Ergebnis

Mit zunehmender Stabilisierung der Einkaufsabteilung und deren Aufgaben entstand sowohl im Einkauf selbst als auch bei den beteiligten Abteilungen ein klares Bild von Aufgaben und Verantwortungen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gewann zunehmend an Qualität und Vertrauen – schließlich konnte der Einkauf mit geforderten Kennzahlen, Auswertungen und einer professionellen Art der Kommunikation „punkten“. Die Motivation in der Abteilung verbesserte sich erheblich und die Bereitschaft, neue Themen und Projekte zu übernehmen, stieg. Besonders ist hervorzuheben, dass sich der Krankenstand der Abteilung von einem zweistelligen Prozentbereich auf einen niedrigen einstelligen Prozentbereich einpendelte. Erfolgreich war auch die professionell vorbereitete Nachverhandlungskampagne, die zu über 10 % Kosteneinsparung bei den laufenden Projekten führte. Als Fazit ist festzustellen, dass sich der Einkauf zu einer stabilen und motivierten Abteilung entwickelte, die dem Unternehmen bemerkenswerten Mehrwert bescherte und auch bei Audits und Verhandlungen eine gute und professionelle Rolle spielen konnte.