Case Study: Optimierung Lieferantenmanagement bei Großkonzern für technische Anlagen.

Kunde / Ausgangssituation

Der Kunde, ein Großkonzern mit mehr als 50 Tochtergesellschaften und über 20.000 Mitarbeitern weltweit, bietet Wartung und Betriebskonzepte für technische Anlagen an. Rund 320 Einkaufsmitarbeiter (davon 50 strategische Einkäufer) bearbeiten mit etwa 5.500 aktiven Lieferanten ein Beschaffungsvolumen von 2.500 Mio. EUR.

Problem

Das Lieferantenmanagement des Kunden war schwerpunktmäßig von „Firefighting“ geprägt – die strategischen Einkäufer waren maßgeblich damit beschäftigt operative Probleme mit den Lieferanten zu lösen. Zusätzlich bestand durch eine Anmerkung in der ISO-Zertifizierung die Anforderung, das Lieferantenmanagement neu zu strukturieren, um dem Aspekt Risikomanagement im Prozess mehr Rechnung zu tragen. Das neue Konzept musste innerhalb von 6 Monaten ausgearbeitet, abgestimmt und nachhaltig eingeführt sein, da das nächste Überprüfungsaudit zu dem Zeitpunkt terminiert war.

Der Einkauf in dem Unternehmen war dezentral organisiert: Der strategische Einkauf betreute alle Lieferanten mit einem Beschaffungsvolumen von mehr als 500.000 EUR. Die kleineren Lieferanten wurden durch die in den Fachbereichen angesiedelten dezentralen Einkäufer betreut. Die Lieferanten wurden zu dem Zeitpunkt nach Umsatz klassifiziert und in direkte und indirekte Warengruppen aufgeteilt. Um den Anforderungen der ISO-Zertifizierung gerecht zu werden ohne die Einkäufer zu überfrachten, wurden die Lieferantenmanagement-Vorgaben pauschal vereinfacht. Durch diesen Schritt ließ die nachhaltige Wirkung des Lieferantenmanagements weiter nach und es wurde sich noch stärker auf das operative Geschäft fokussiert. Das neue Lieferantenmanagement musste kapazitätsneutral aufgebaut werden, um die vorhandenen Kapazitäten effizienter zu nutzen und auf die richtigen Lieferanten und Themen zu steuern.

Lösung

Das Projekt benötigte ein stringentes Change-Management: Durch die eingefahrene Struktur verlangten Anpassungen in den Lieferantenmanagement-Vorgaben zeitintensive Abstimmungen. Für den Erfolg des Projektes war es daher entscheidend, die Stakeholder von Anfang an mit ins Boot zu holen. Deshalb haben wir ein Kernteam gebildet, in dem Führungskräfte aber auch Einkäufer aus dem strategischen und dezentralen Einkauf gleichermaßen vertreten waren. In diesem Kreis wurden an einen wöchentlichen Fix-Termin konzeptionelle Fragen und konkrete Festlegungen diskutiert, Entscheidungen für das monatliche Review-Board abgestimmt und auftretende Konflikte thematisiert.

Um den Kapazitätsbedarf abzuschätzen, wurden die gültigen Lieferantenmanagement-Vorgaben als Aufgabenliste zusammengetragen und zeitlich bewertet. Es stellte sich heraus, dass die Vorgaben mit der gegebenen Kapazität nicht abgearbeitet werden konnten.

Durch Interviews in den verschiedenen mit Lieferantenmanagement beschäftigten Bereichen zeigte sich, dass die Lieferanten allein mit den Wertgrenzen für das Beschaffungsvolumen zu pauschal klassifiziert waren: Wir trugen darüber hinaus noch weitere Parameter zusammen, die die Anforderungen an das Lieferantenmanagement bestimmten. Das Kernteam erarbeitete einen „Klassifizierungsbaum“, der die Lieferanten in Abhängigkeit von diesen Parametern in 10 verschiedene Kategorien einteilte. Parameter waren z.B. Direktes/Indirektes Material, Einmal-/Projekt- oder Regellieferant, Punktzahl in der letzten Lieferantenbewertung, Beschaffungsvolumen. Die Lieferanten wurden – z.T. mit Hilfsmerkmalen wie „Anzahl Bestellpositionen“, Buchungskreis, etc. – anhand der Logik des Baumes sortiert. Einkäufer haben die Sortierung qualitätsgesichert, um sicherzustellen, dass am Ende in jeder Kategorie auch die „gefühlt“ richtigen Lieferanten ankommen.

Im nächsten Schritt wurden nun pro Kategorie Aufgabenpakete definiert, die die Einkäufer mit den entsprechenden Lieferanten der Kategorie abarbeiteten. Wir haben ein Lieferantenmanagement-Tool etabliert, in dem die Vorgaben hinterlegt waren und Einkäufer jeweils zu ihren Lieferanten die entsprechenden Maßnahmen als Aufgabe eingestellt bekamen. So wurden Reaktionszeiten und offene Vorgänge transparent und die Einhaltung der Vorgaben ließ sich nachverfolgen.

Begleitend wurden immer wieder Zwischenstände auf Leitungsrunden vorgestellt und Feedback von den Einkäufern aus Team- und Abteilungsrunden eingeholt. Über das fertige Konzept sind alle Einkäufer noch einmal mit einer Roadshow final informiert worden. Schließlich wurden das Konzept und das neue Tool mit der dahinterliegenden Reporting-Logik flächendeckend in Schulungen vermittelt.
Auch die Lieferanten erhielten eine Information über die Logik des neuen Systems und ihre eigene Kategorisierung.

Ergebnis

Durch das neue Lieferantenmanagement-Konzept konnten die Kapazitäten der Einkäufer ganz gezielt auf die Lieferantenkategorien gesteuert werden, in denen ein Mehrwert für das Unternehmen erzeugt werden konnte. Die nicht wertschöpfende Administration konnte in dem Prozess rechnerisch um 26% reduziert werden. Die frei werdenden Kapazitäten haben wir in wertschöpfende Aufgaben des Lieferantenmanagements umgeleitet.

Das Lieferantenmanagement-Tool machte den Prozess erstmalig für den Einkaufsleiter transparent und steuerbar, so dass Lieferantenmaßnahmen wirklich nachhaltig verfolgt und umgesetzt wurden.
Die Lösung wurde im folgenden ISO – Audit vom Auditor als herausragender Industriebenchmark in seinem Bericht erwähnt.

Wir haben in diesem Projekt aus einem viel zu operativ orientierten Lieferantenmanagement, dem es zusätzlich noch an Kapazität mangelte, ein sehr stringentes und schlagkräftiges System geformt.