Case Study: Outsourcing als Optimierungsansatz der Einkaufsorganisation.

Kunde / Ausgangssituation

Ein Großkonzern mit mehr als 20.000 Mitarbeiter und über 50 Tochtergesellschaften weltweit, der Wartung und Betriebskonzepte für technische Anlagen anbietet. Rund 320 Einkaufsmitarbeiter (davon 50 strategische Einkäufer) bearbeiten ein Beschaffungsvolumen 2.500 Mio. EUR mit etwa 5.500 aktiven Lieferanten.

Problem

In der Einkaufsorganisation des Kunden waren die Einkäufer durch die Einführung unterschiedlicher Systeme sowie eine sehr hohe Regelungsdichte auf Grund von Compliance-Vorgaben und staatlichen Forderungen zunehmend von administrativen Aufgaben belastet, sodass immer wieder Kapazitäten für strategische Themen fehlten. Da sich die administrativen Aufwände nicht weiter reduzieren ließen und zusätzliche Stellen für den Einkauf nicht freigegeben wurden, entschied man sich für ein Outsourcing und Offshoring administrativer Aufgabenpakete aus dem strategischen Einkauf.

Lösung

Als erstes haben wir eine Reihe von Workshops mit Einkäufern durchgeführt, um die Aufgaben zu identifizieren, die sich für die Verlagerung eigneten. Die in den Workshops gesammelten Aufgaben wurden nach ihrer Häufigkeit, Dauer und der Gleichförmigkeit bewertet, um die werthaltigsten und die am leichtesten zu verlagernden herauszufiltern. Es zeigte sich auch, dass die einzelnen Einkäufer die Aufgaben in einigen Punkten unterschiedlich abarbeiteten und dadurch die Informationen in den Systemen von sehr heterogener Qualität waren.
Für die dann zum Outsourcing bestimmten Aufgaben wurden Standardprodukte mit den dazugehörigen Schnittstellen beschrieben: Dabei definierten wir, was der Einkäufer an Informationen zu liefern hat, was das Servicecenter zu tun hat und was dann als Ergebnis in welcher Form zur Verfügung steht. Diese Produktbeschreibungen wurden mit den Einkäufern abgestimmt.

Um die Prozesse für das Outsourcing unter Praxisbedingungen erproben zu können, haben wir zunächst am Standort des Einkaufs aber räumlich abgetrennt mit drei Zeitarbeitskräften ein „Test-Servicecenter“ etabliert. Das „finale“ Servicecenter sollte bei einer Tochtergesellschaft des Kunden in Sofia angesiedelt werden.

Es war sehr hilfreich, die Arbeitsteilung zwischen Einkäufern und Servicecenter mit Kollegen vor Ort effizient üben und optimieren zu können:
Anfänglich füllten die Einkäufer die Formulare, mit denen sie die Services beauftragen konnten nur lückenhaft aus. Dies erschwerte die Arbeit im Servicecenter erheblich.
Abstimmungen zur Optimierung hätten über räumliche Distanz und mit zusätzlichen sprachlichen und kulturellen Problemen wesentlich länger gedauert.
Gemeinsam mit den Einkaufsleitern entschieden wir uns, unsauber gestellte Aufträge zurückzuweisen, um Prozesstreue einzufordern. Daraufhin begannen die Einkäufer teilweise wieder, ihre Sachen selber zu bearbeiten anstatt das Servicecenter zu beauftragen. Deshalb überprüften wir die Prozesse noch einmal und konnten die zur Beauftragung benötigten Angaben noch weiter reduzieren. Schließlich ließen wir den Einkäufern die Systemberechtigungen für bestimmte Eingaben im System entziehen, sodass sie auf eine Zusammenarbeit mit dem Servicecenter angewiesen waren. Mit diesen Maßnahmen konnten wir im „Test-Servicecenter“ innerhalb von zwei bis drei Monaten lauffähige Prozesse herstellen. Sukzessive ergänzten wir die Aufgabenpakete, die als Standardprodukt beschrieben wurden, und immer wenn sich ein Produkt in der Auftragsqualität stabilisiert hatte und der Prozess rückfragefrei funktionierte, verlagerten wir den Prozess aus dem „Test-Servicecenter“ vor Ort ins „finale“ Servicecenter nach Sofia. Die Kollegen in Sofia wurden von den Mitarbeitern aus dem „Test-Servicecenter“ entsprechend trainiert.

Zur Messung der Performance des Servicecenters wurden Kennzahlen bestimmt, die sich aus den Systemen ableiten ließen und den Einkäufern transparent machten, dass durch das Servicecenter keine Prozessverzögerungen entstanden.

Ergebnis

Mit den drei Schritten Standardisierung, Übung, Verbindlichkeit wurde das Projekt zum Erfolg geführt: Durch die Standardisierung von administrativen Aufgabenpaketen wurde ihre Verlagerung ermöglicht und Anlaufschwierigkeiten wurden durch eine Übungsphase im „Test-Servicecenter“ gemeistert. Für den Erfolg des Projektes war es wichtig, den Einkäufern die „Rückzugswege“ abzuschneiden, indem wir die Systemberechtigungen entzogen.

Es gelang uns, ein Aufgabenvolumen, das etwa 10% der Kapazität im strategischen Einkauf ausmacht (ca. 6 Beschäftigungsjahre), nach Sofia zu verlagern und damit Einsparungen von etwa 400.000 EUR jährlich zu erreichen. Dabei wurde die Prozessqualität deutlich zu steigern: Auf Grund des fokussierten Aufgabenpaketes nimmt das Servicecenter die Pflege der Systeme und die Einhaltung der Vorgaben wesentlich genauer als die eigene Einkaufsorganisation und die Performance ist heute sehr gut. Weil dadurch nun sehr homogene Informationen in den Systemen vorlagen ergab sich auch für Folgeprozesse in den Fachbereichen ein positiver Effekt, da sich auf diesen sauberen Informationen auch Automatisierungen in Folgeprozessen realisieren ließen.