Einkaufsstudie: Der Weg zum Einkauf der Zukunft, Teil II

Stellhebel „Risk Sharing Partnerships“ und „Supply Network Management“. Wohin sich der Einkauf in Zukunft entwickeln wird, ist vielen Unternehmen klar. Doch wie lässt sich die Vision des Einkaufs als Wertemanager auch tatsächlich umsetzen? Zwei zentrale Säulen auf dem Weg zum Einkauf 2020 sind Risk-Sharing-Partnerschaften und ein Supply Network Management.

Zu den sechs wichtigsten Stellhebeln um den Einkauf zukunftsfähig zu machen zählt das „Supplier Relationship Management“ – geht aus der Einkaufsstudie von Camelot Management Consultants und der Universität Köln hervor. Demnach ist für die Studienteilnehmer von zentraler Wichtigkeit, die Lieferantenanzahl zu reduzieren, verbunden mit der Etablierung von strategischen Partnerschaften. Der Einkauf verlässt hierbei – provokativ gesprochen – seine Rolle als „Zwischenfinanzierer“ für die Lieferanten und baut stattdessen sogenannte „Risk-Sharing-Partnerschaften“ auf. Diese werden hauptsächlich dadurch gekennzeichnet sein, dass

  • nicht mehr Preise, sondern Budgets als Teil des Endpreises des eigenen Produkts verhandelt werden; strategische Lieferanten übernehmen die Rolle von Risikopartnern über den gesamten Prozess der Entwicklung, Produktion und Lieferung hinweg
  • entsprechende digitale Prototypen aufgebaut und beiden Parteien in Echtzeit zugänglich gemacht werden und
  • eine Bezahlung der Ware idealerweise erst erfolgt, wenn das eigene Produkt am Markt verkauft wurde.

So haben sich progressive Branchen mit komplexen Gütern wie zum Beispiel der Flugzeug- oder Windkraftanlagenbau entschieden, die klassische Warengruppenstruktur zu verlassen, da sie in ihrer Komplexität nicht mehr handhabbar wäre. Stattdessen erfolgte der Schritt zu einer modularen Beschaffung auf Basis von Risk-Sharing-Partnerschaften mit Modullieferanten.

Dies bietet auf der anderen Seite den Lieferanten die unternehmerische Freiheit, ihre Gewinne mit größerer Freiheit selbst steuern und optimieren zu können. Zusätzlich können, z.B. verglichen mit einer Open-Book-Kalkulation im Automobilbereich, unter anderem im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs erhebliche neue Leistungsanreize gesetzt werden. Dem steht oftmals das Argument gegenüber, dass dies nur für große Unternehmen mit entsprechender Abnahmemacht umsetzbar sei. Die Realität zeigt jedoch, dass Größen, sowohl von Abnehmern als auch Lieferanten, relativ sind und die Gestaltung von Risk-Sharing-Partnerschaften und das Gewinnen entsprechender Lieferanten ein essentieller Teil der Warengruppenstrategie sein sollte („pyramidale Warengruppen- und Lieferantenstrategie“). Auch kleine und mittlere Unternehmen haben die Möglichkeit, mit innovativen, wachstumsorientierten Lieferanten entsprechende Konzepte zu entwickeln, vorausgesetzt eine strategische Markttransparenz und -durchdringung ist vorhanden.

Innerhalb dieser Strukturen können weitere und vor allem kontinuierliche Verbesserungen erfolgen, wenn der Einkauf mit seinen strategischen Lieferanten in sogenannten Tandem- oder Kaizen-Teams den gesamten Abwicklungs- und Wertschöpfungsprozess durchleuchtet und hinsichtlich einer vom Endkunden bezahlten Wertschöpfung optimiert. Damit nimmt der Einkauf die angestrebte Rolle des Wertschöpfungsmanagers ein, der nicht mehr (nur) nach den klassischen Hebeln Preisreduzierung und Wettbewerb strebt, sondern als interner Berater und Schnittstellenmanager die Funktion eines cross-funktionalen Prozessoptimierers innehat. Um den Anreiz für die Lieferanten aufrechtzuerhalten, sollten die identifizierten Einsparungen zumindest mittelfristig pro rata aufgeteilt werden.

Das weitere Management sowie die Entwicklung der Lieferanten erfolgt auf Basis sogenannter „Ten(d)-to-Zero-Programme“, d.h. es werden gemeinsame strategische Ziele festgelegt, welche z. B. in 10 quantifizierten Bewertungsleveln ausgedrückt werden. Ziel ist es, hierbei überall eine „Null“ zu erreichen, also z. B. „0“ Kostensteigerung, „0“ Qualitätsmängel, „0“ Lieferverzug etc. Alle Bewertungslevel größer „0“ erlauben noch leichte Fehlerraten wie zum Beispiel Lieferverzögerungen. Ist dies der Fall, muss jedes Jahr eine Verbesserung des Lieferanten mindestens in das nächstbessere Level erfolgen. Da die Bewertungslevel zuvor klar kommuniziert werden und transparent sind, müssen diese nicht mehr verhandelt werden. Verhandelt wird nur noch, ob nicht ein, zwei oder noch mehr Bewertungsebenen übersprungen werden können, was ein Indikator für die Innovations- und Prozessbeherrschungskraft des Lieferanten ist.

Supply Network Management

Ein weiterer wichtiger Stellhebel für die Umsetzung des Einkaufs der Zukunft ist ein Netzwerkmanagement mit Lieferanten, das auf drei wesentlichen Elementen fußt:

  • Ausgabentransparenz in einem sogenannten „3*2-Spend Cube“, wobei sich die Zahl drei auf die drei W bezieht (Was wird bei welchen Lieferanten für welche Teile des Unternehmens beschafft?), die Zahl zwei auf Abgleich/Abweichung von den Bestell- zu den Rechnungsdaten
  • Stammdatenmanagement inkl. eines nachhaltigen Governance-Modells und
  • Ein „Zero-Touch“-basierter, automatisierter Bestellabwicklungs- und Rechnungsprozess („Smart Invoicing“). Dieser muss allerdings zwingend auf den vorigen zwei Punkten aufbauen, da Validierungs-Nacharbeiten die theoretischen Automatisierungsvorteile sehr schnell wieder aufheben würden.

Für alle drei Punkte ergeben sich durch „Digitalisierung“ als Megatrend im Einkauf signifikante strategische Potenziale, unter anderem durch firmenübergreifendes Data Cleaning und Data Mining auf Plattformbasis im Sinne eines Einkaufs 4.0. Allerdings zeigt die Einkaufsstudie, dass die Voraussetzungen hierfür bei vielen Unternehmen noch nicht gegeben sind. Insbesondere im sogenannten NPR- oder Indirekten Einkauf herrscht immer noch eine große Intransparenz in Bezug auf Beschaffungen. Dies gilt vor allem für Firmen internationalen und somit komplexen Zuschnitts. Häufig ist hier ein Business-Intelligence (BI)-basierter Datenkubus gemäß der oben beschriebenen Struktur mit einheitlicher Reporting-Oberfläche sowie validem und managementgerechtem Inhalt immer noch nicht hinreichend realisiert. Die fehlende Transparenz limitiert entsprechende Optimierungsprojekte. Transparenz ist jedoch eine unabdingbare Voraussetzung für alle Initiativen hinsichtlich Digitalisierung oder Industrie 4.0.

In vielen Firmen sind valide Stammdaten, nicht nur als Einmal-Aktion, sondern im Rahmen eines Governance-Modells, ein Hauptaktionspunkt. Ist ein Stammdatenmanagement als Business-Prozess im Unternehmen etabliert und die Datenvalidität nachhaltig sichergestellt, folgt der Schritt zur „Zero Touch“-basierten Prozessautomation im Einkauf und, nicht zu vergessen, auch im Rechnungswesen. Dies ist eine wesentliche Säule der Umsetzung von Industrie 4.0 im Einkauf. Beschaffungen werden elektronisch, im Indirekten Bereich insbesondere über Kataloge/Leistungsverzeichnisse, abgerufen. Eine Rechnungsprüfung gibt es nicht mehr, da diese plattformbasiert und neutral vor Erstellung und Übersendung der Rechnung erfolgen kann (sogenanntes „Smart Invoicing“).

Eine Steuerung der Volumina im Netzwerkmanagement erfolgt auf Basis der zu entwickelnden Warengruppenstrategie, des hierin definierten strategischen Partners sowie der darunter liegenden Alternativ-/N-Source-Lieferanten. Letztere sollten unter dem Aspekt des Risikomanagements immer einen, wenn auch vergleichsweise geringen, Anteil des Einkaufsvolumens erhalten. Ein weiterer Faktor sind natürlich auch die zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Ressourcen der Lieferanten innerhalb des Netzwerkes. Die Zukunft wird aus flexiblen dreidimensionalen Netzwerken bestehen, in denen alle Abnehmer und Lieferanten miteinander verbunden sind und zusammen im Sinne eines Echtzeit-Marktplatzes eine Nivellierung von Angebot und Nachfrage vornehmen.

In der kommenden Ausgabe von Beschaffung aktuell werden die strategischen Stellhebel „Risikomanagement“ und „Lebenszykluskostenmodell“ behandelt.

Quellenangabe: http://beschaffung-aktuell.industrie.de/einkauf/stellhebel-risk-sharing-partnerships-und-supply-network-management/