Einkaufstudie: Der Weg zum Einkauf der Zukunft, Teil III

Stellhebel „Risikomanagement“ und „Lebenszykluskostenmodell“. Wie der Einkauf der Zukunft aussehen wird, wissen viele Unternehmen. Doch an der Umsetzung hapert es häufig noch. Zwei wichtige Säulen auf dem Weg zum Einkauf 2020 sind die Themen „Risikomanagement“ und „Lebenszykluskostenmodell“.

Laut der Studie von Camelot Management Consultants und der Uni Köln gehört das Thema „Risikomanagement“ zu den sechs wichtigsten strategischen Stellhebeln für einen erfolgreichen Einkauf. Die Anschaffung einer IT-Lösung alleine reicht für ein erfolgreiches Risikomanagement nicht aus. Zunächst müssen die strategischen und prozessualen Grundlagen und Randbedingungen geschaffen werden.

Stellhebel „Risikomanagement“

In vielen Unternehmen stehen die Reduktion der Lieferantenzahl und der Aufbau von strategischen Partnerschaften im Fokus. Vor diesem Hintergrund startet ein nachhaltiges Risikomanagement mit der Erstellung einer 3*3-Risikomanagement-Matrix. Die ersten drei Dimensionen dieser Matrix sind:

  • Strategische Risiken: Welche Strategie verfolgt der Lieferant? Passt diese zu meiner eigenen als Kunde? Kann er mir helfen, mein avisiertes Geschäftswachstum zu unterstützen? etc.
  • Finanzielle Risiken: Wie solvent ist der Lieferant? Wie sieht die Kosten- und Margenstruktur mit dem Produkt bzw. der Produktgruppe aus? Wieviel wird in Forschung und Entwicklung investiert, um zukunftsfähig zu bleiben? etc.
  • Operative Risiken: Über ein „klassisches“ Supply Chain Event Management bzw. Monitoring des Materialflusses und möglicher diesbezüglicher Störungen.

Die zweiten drei Dimensionen sind:

  • Märkte: Zum Beispiel: Welche politischen Einflussfaktoren bestehen in gewissen Regionen?
  • Lieferanten: Befindet sich der Lieferant in Schwierigkeiten? Welche Themen beschäftigen das Unternehmen und binden Ressourcen, welche an anderer Stelle fehlen könnten? Existieren Abhängigkeiten von Know-how-Trägern? etc.
  • Produkte: Welche technologisch-innovativen Trends beinhaltet das Produkt? Ist das Produkt zukunftsfähig? Welche Trends existieren am Käufermarkt? etc.

Best-in-Class-Unternehmen haben zu diesen sechs Dimensionen rund 75 konkrete, mögliche Risiken definiert. Der zweite, wichtige Schritt in einem nachhaltigen Risikomanagement ist die prozessuale, cross-funktionale Einbindung. Risikomanagement kann nicht allein eine Aufgabe des Einkaufs sein. Es kann möglicherweise im Einkauf ausgeführt werden, ist aber de facto eine Aufgabe der Gesamtorganisation, die in der Endstufe bis hin zum CEO eskaliert werden muss. Best-Practice-Unternehmen haben hier Strukturen geschaffen, die beispielsweise bei Single-Source-Lieferanten eine explizite Autorisierung durch die Unterschrift des CEO vorsehen. Nur so ist sichergestellt, dass nachhaltige Entscheidungen zum ganzheitlichen Firmenwohl getroffen werden, die auf eine der folgenden Lösungen abzielen: Elimination, Verminderung, Abwälzung oder Akzeptanz von Risiken.

Führende Unternehmen nutzen hier bereits vorhandene Grundlagen von ca. 100 standardisierten Best-Practice-Maßnahmen, die den oben beschriebenen Lösungsstrukturen standardisiert zugewiesen sind.

Um diese Risiken am Ende des Tages auch effizient überwachen zu können, müssen firmenspezifische „Big und Small Data Cubes“ aufgebaut werden. Unter „Big Data“ versteht man hierbei alle Daten außerhalb des Unternehmens, wie zum Beispiel von Umweltverbänden. Oft nicht hinreichend berücksichtigt werden die sogenannten „Small Data“, also die Daten innerhalb des eigenen Unternehmens. Risikomanagement endet nicht am Wareneingang. Auch im eigenen logistischen Netzwerk sowie in der Distribution zum Kunden sind die gleichen Überlegungen wie bei externen Daten anzustellen.

In den immer fragiler werdenden Lieferketten und Liefernetzwerken ist ein nach diesen Prinzipien gestaltetes Risikomanagement ein, wenn nicht gar der entscheidende kritische Erfolgsfaktor hinsichtlich der Lieferqualität. Aus diesem Grund arbeiten nahezu alle Unternehmen an entsprechenden Konzepten. Sie haben erkannt, dass das Risikomanagement auf nachhaltigen internen Prozessen und Strukturen fußen sollte.

Stellhebel „Lebenszykluskostenmodell“

Ein weiterer wichtiger Stellhebel für die Umsetzung des Einkaufs der Zukunft ist ein sogenanntes Lebenszykluskostenmodell. In einigen Industrien wird dieses jedoch häufig auf eine Preisanpassung reduziert, die auf einem Routine- und Erfahrungsgewinn mit zunehmender Produktionszeit basiert. Letzteres ist tatsächlich nur ein Teilelement. Zukünftig bedarf es eines umfassenderen Ansatzes.

Der Ausgangspunkt ist ein „Total Cost of Ownership-“ oder auch „Total Value of Ownership“-Modell. Dieses Modell beinhaltet über den reinen Einkaufspreis hinausgehende, im Laufe der Zeit auf Seiten des Käufers auftretende bzw. zu bezahlende Folgekosten, wie zum Beispiel:

  • Operationale Kosten wie Kosten für Mitarbeiter-Trainings, zu erwartende Reparaturkosten (z. B. auf Basis einer „Mean Time between Failure“) oder der zu erwartenden RAMS-LCC-Kosten,
  • Umbaukosten, z. B. Engineering-Kosten,
  • Kosten für Rückbau oder Entsorgung.

Im Einkauf der Zukunft wird die Optimierung der gesamten Kostenbasis in einem cross-funktionalen Warengruppenteam der Fokus sein. Wäre dies nicht so, gäbe es für den Einkauf letztlich nur zwei Alternativen – sofern er weiterhin das Ziel erhält, jedes Jahr x Prozent Einkaufspreissenkung zu erzielen:

Die Preise der beschafften Produkte nähern sich im Limes irgendwann gegen Null, was in der Realität schwer vorstellbar ist. Oder, als realistischer Fall, der in den vergangenen Monaten auch der einschlägigen Presse zu entnehmen war: Irgendwann nähert sich der Einkaufspreis im Limes einem Kostengrenzwert und die Lieferanten würden auf mittelfristige Sicht in finanzielle und nachfolgend lieferbedingte Schwierigkeiten kommen, was nicht gewollt sein kann. Es leuchtet also ein, dass die gesamte Kostenbasis zugrunde gelegt werden muss.

Die enthaltenen, nicht wertschöpfenden Effekte gilt es zu optimieren und ggf. zu automatisieren. Dazu zählen

  • die Bestellgenerierung und -bearbeitung,
  • die Lieferantenidentifikation und -qualifizierung,
  • das Lieferanten- und Stammdatenmanagement,
  • die Bestellvolatilität,
  • die Lagerung und der Transport sowie
  • die genutzten Assets.

Auf diese Weise wird ein zusätzlicher Hebel zur Unterstützung des ganzheitlichen, profitablen Wachstums im Unternehmen erschlossen. Das Lebenszykluskostenmodell bedarf anschließend noch zweier zwingender Folgeschritte:

  • Die Vergabe von Aufträgen an Lieferanten muss entsprechend auf dieser Basis erfolgen, anstatt wie bisher auf der Basis des Preises oder „klassischer“ Bewertungsmatrizen“, wo wiederum zum Beispiel nur der Gesamtpreis eine Rolle spielt. Sie ist zudem auch im Lieferantenmanagement bzw. der Lieferantenentwicklung und in den entsprechenden Zielvereinbarungen zu berücksichtigen.
  • In logischer Folge benötigt man ein Performance Management, das zum Beispiel im Indirekten oder Investitionsgütereinkauf das beschaffte Gut in indexfähige, funktionale Einheiten herunterbricht und die Einkaufsleistung überwacht: Wie viele Stunden und Know-how sind für welche Tätigkeit angesetzt? Um wie viel höher wird diese Leistung im Vergleich zu Freelancern oder ingesourcten Lösungen beschafft? etc. Weiterhin bedarf es einer sogenannten „Saving Guideline“, also cross-funktional abgestimmten Berechnungsformeln für zum Beispiel genummertes Material, Investitionsgüter oder Indirekten Einkauf. Die „Saving Guideline“ macht Einsparungen der auszugsweise oben angeführten Kostenarten transparent messbar und führt idealerweise zu einer direkten Anpassung der (mengenneutralisierten) Bedarfsträgerbudgets. Schlussendlich ist dies der einzige wahre Nachweis des Einkaufsbeitrages und die einzige Chance für den Einkauf zu zeigen, dass er nicht nur reine „Power-Point-Einsparungen“ generiert.

In diesem sowie in den zwei vorausgehenden Beiträgen wurden die sechs wichtigsten strategischen Stellhebel für den Einkauf 2020 behandelt. Frei nach Goethes Faust lassen sich immer mehr Einkaufsorganisationen inspirieren und folgen dem Rat: „Der Worte sind genug gewechselt, lasset mich Taten sehen.“

Quellenangabe: http://beschaffung-aktuell.industrie.de/einkauf/stellhebel-risikomanagement-undlebenszykluskostenmodell/